Source: l'Initiative Think Tank 

Plus de 113 chercheurs de l’Asie du Sud-Est ont terminé un programme de 2 ans de renforcement des capacités dans le cadre de l’Initiative Think tank (ITT). Ce programme a été conçu pour faciliter la mobilisation croisée et l’apprentissage par les pairs, favoriser l’appropriation locale et combler les lacunes de compétences organisationnelles particulières cernées par les think tanks participants. Un objectif secondaire était de permettre à cette cohorte de l’ITT de cerner et d’exploiter les nouvelles possibilités de collaboration en Asie du Sud. Ces objectifs ont exigé un investissement important en temps de personnel de la part de 14 organisations soutenues par l’ITT et de 9 autres organisations en dehors de la cohorte de l’ITT. Ce blogue réfléchit sur la façon dont le programme a contribué au changement organisationnel.

[Debbie Menezes était la coordinatrice du suivi et de l’évaluation pour l’effort de renforcement des capacités de l’ITT en Asie du Sud. Ce blogue fait partie d’une série de leçons tirées des efforts concertés de l’ITT pour renforcer les capacités des think tanks du programme. La série a été éditée par Tiffany Barnes-Huggins.]

Pourquoi ce programme est-il nécessaire?

L’environnement opérationnel des think tanks en Asie du Sud est complexe et évolutif, et les 14 think tanks participants de l’ITT ont cerné les obstacles suivants à leur stratégie de croissance : la faible capacité de recherche de qualité limite la réactivité pour agir sur les questions de politique; l’exposition limitée aux nouvelles méthodologies nuit à la qualité et à l’innovation; le manque de leadership en recherche au deuxième niveau signifie que le travail des cadres supérieurs est détourné des activités de communication et d’interaction avec les décideurs; et les mauvaises stratégies de communication nuisent à la diffusion des résultats des recherches. La mobilisation des ressources devient de plus en plus difficile et les think tanks ont commencé à se diversifier vers d’autres activités telles que la gestion de projets, mais dans lesquelles il existe des déficits de compétences.

En quoi ce programme était-il différent?

La stratégie de renforcement des capacités de l’ITT a été conçue pour se distinguer des approches traditionnelles basées sur la formation, comme suit :

Premièrement, les programmes ont été animés et exécutés par deux think tanks soutenus par l’ITT : le Centre for Study of Science, Technology and Policy (CSTEP). en Inde. et le Sustainable Development Policy Institute (SDPI), au Pakistan – en partenariat avec des personnes-ressources internationales et locales. Ces organisations chefs de file ont été sélectionnées par l’ITT à l’issue d’un concours en Asie du Sud.

Deuxièmement, le programme ciblait les chercheurs de niveau intermédiaire – en tant qu’agents de changement potentiels au sein de leur propre organisation. Les cours étaient axés sur les lacunes de compétences particulières cernées par les 14 think tanks dans le cadre d’un processus de collaboration. Parmi ces lacunes, citons : les méthodologies de recherche, la conceptualisation et la conception de projets de recherche, le leadership stratégique, les communications, la gestion de projet, la surveillance, l’évaluation, la responsabilité et l’apprentissage.

Troisièmement, le programme visait à favoriser l’apprentissage par les pairs et à permettre à la cohorte de cerner les possibilités de collaboration. Les participants ont beaucoup apprécié le réseautage entre pairs, l’espace informel où ils ont pu délibérer sur des questions communes à toutes les organisations et apprendre les uns des autres. Les chercheurs de niveau intermédiaire ont indiqué qu’ils n’étaient habituellement pas exposés à ce type d’activités dans le cadre de leur travail quotidien. Certaines des organisations les moins bien établies ont également estimé qu’elles étaient en mesure d’apprendre de leurs pairs plus expérimentés.

Enfin, cette approche a permis aux deux organismes chefs de file (SDPI et CSTEP) d’innover et de tester des marchés pour ce type d’offre à l’avenir en Asie du Sud. Les deux organisations ont introduit un mécanisme de paiement pour certains modules (applicable aux organisations non soutenues par l’ITT) et ont constaté un bon taux d’utilisation.                                                                                                          

Différentes voies pour institutionnaliser l’apprentissage 

Il est facile d’offrir une formation et, pour les participants, de retourner dans leur propre organisation avec de nouvelles compétences et une certaine satisfaction, mais le véritable test consiste à exploiter et à institutionnaliser cet apprentissage. Presque tous les participants ont indiqué qu’ils avaient beaucoup profité des cours et qu’ils étaient désireux de mettre cet apprentissage en pratique. Certaines organisations ont mis en place des processus pour institutionnaliser l’apprentissage au moyen de divers mécanismes, mais cela dépend en grande partie de chaque organisation et demeure un travail en cours. Voici quelques exemples de mesures immédiates :

Les organisations chefs de file ont mis en place des mécanismes de durabilité. Les cellules de gestion de projet et de contrôle de la qualité du CSTEP constituent un répertoire des principales leçons tirées du programme et servent de matériel d’initiation pour les nouveaux employés. Le Centre pour l’apprentissage et le développement (CLD) de la SDPI, remodelé et élargi, a pour mission plus générale de mettre en oeuvre des formations dans la région et à l’étranger. Les deux organisations ont également créé des plateformes de connaissances pour soutenir l’apprentissage à l’interne. Par exemple, le CSTEP a créé un système de gestion de contenu externe qui assure la sélection de la documentation des cours, des présentations, des travaux et des enregistrements de webinaires, disponibles pour tous les partenaires de l’ITT, au besoin. Le Centre pour l’apprentissage et le développement de la SDPI a archivé tous ses documents d’atelier en vue de les réutiliser à l’avenir.

Conclusion

Des plans pour soutenir l’apprentissage et l’assimilation doivent être intégrés dès le début, faute de quoi cela risque de devenir un programme de formation traditionnel. Le CSTEP et le SDPI se sont engagés dès le début avec les organismes participants à élaborer des plans d’action d’apprentissage qui ont fourni un cadre utile pour assurer la transmission des avantages de l’apprentissage de l’individu à l’organisme. Cependant, tous les apprentissages n’ont pas été perçus de façon positive. Dans certains cas, la demande de suivi et d’évaluation reste faible et l’institutionnalisation de nouvelles pratiques a rencontré une résistance interne.

Le financement des bailleurs de fonds a été essentiel pour offrir aux chercheurs d’Asie du Sud une plateforme neutre d’apprentissage entre pairs, ce qui ne se serait probablement pas produit autrement, car l’économie politique de l’Asie du Sud, les restrictions en matière de visas et les contraintes financières ont tendance à limiter l’exposition du personnel plus jeune à leurs pairs.

Concurrence ou collaboration? Rassembler des pairs dans un espace d’apprentissage commun ne favorise pas automatiquement la collaboration. Le succès a été mitigé : trois organismes ont amorcé une collaboration après avoir participé à des ateliers de l’IPDS, et des forums internationaux sont utilisés comme plateformes pour tenir des séances communes. Soulignons que si certains participants ont estimé qu’il était utile de développer la collaboration, d’autres ont considéré que les possibilités étaient limitées, car les think tanks sont parfois en concurrence dans un espace aux ressources limitées. La conception de programmes similaires à l’avenir devra tenir compte de tous les facteurs limitatifs et contribuer à encourager la collaboration, notamment par l’intermédiaire de fonds de démarrage.

Le renforcement des capacités a sans aucun doute été utile, en particulier pour les professionnels de niveau intermédiaire, mais sa valeur réelle venait du fait qu’il faisait partie de l’ITT dans son ensemble. Les cours ont donné un premier élan, mais les organisations doivent maintenant tirer parti de l’investissement dans l’apprentissage et intégrer le changement au fur et à mesure qu’elles poursuivent leur cheminement.