J’expose ci-dessous les quatre plus importantes leçons que j’ai apprises au sujet de l’exploitation du plein potentiel de la démarche de mentorat dans le cadre de mon travail, tant à titre de directrice générale de l’Institute of Policy Analysis and Research (IPAR), au Rwanda, que de secrétaire générale du National Capacity Building Secretariat (NCBS). Alors que j’étais à l’IPAR, j’ai participé à un projet de recherche-action sur le renforcement des capacités organisationnelles; au NCBS, nous sommes à mettre en oeuvre la Strategic Capacity Building Initiative (SCBI). Ces deux projets ont mis en relief les éléments clés qu’il faut prendre en considération pour élaborer un programme de mentorat efficace et durable.

[Note de la rédaction : L’article qui suit est le cinquième d’une série sur les groupes de réflexion (think tanks) et le renforcement des capacités organisationnelles, publiée sous la direction de Katy Stockton et de Shannon Sutton. Le livre Action Research and Organisational Capacity Building: Journeys of change in southern think tanks, dont s’inspire cette série, peut être consulté ici. Cet article a été rédigé par Antonia Mutoro. Antonia est secrétaire générale du National Capacity Building Secretariat, lequel est chargé d’encadrer et de coordonner le renforcement des capacités au Rwanda.]

1. Le mentorat, à quelles fins ?

Pour garantir l’efficacité d’un programme de mentorat, il faut faire en sorte qu’il poursuive des buts bien définis visant à assurer le développement à la fois de l’organisation et de la personne. En effet, le renforcement des capacités organisationnelles ne repose pas uniquement sur les capacités individuelles : la personne travaille au sein de l’écosystème de l’organisation. Il importe de comprendre comment le mentorat peut contribuer au renforcement des capacités organisationnelles et quels sont les « catalyseurs » organisationnels qu’il faut mettre en place pour favoriser l’apprentissage. On ne saurait sous-estimer le rôle du leadership pour créer un milieu propice et instaurer la confiance. Il importe de se poser les questions qui suivent et d’y répondre lors du démarrage d’un programme de mentorat.

  • Que veut accomplir notre organisation (buts et objectifs) ?
  • Comment se présentera et se manifestera la réussite sur le plan des systèmes, des processus, des mentalités, des valeurs et des comportements ?
  • Quelles habiletés et quelles compétences chaque personne, à chaque niveau, doit-elle apporter à la poursuite des buts organisationnels ?
  • Quelle est la meilleure façon de conférer ces habiletés et ces compétences ?
  • Comment saurons-nous que nous possédons les habiletés et les compétences ?
  • Comment maintenir cet accroissement des capacités (création, utilisation et rétention) ?

2. Recruter les bonnes personnes

Nous avons tendance à penser que tous les experts peuvent agir comme mentors; mon expérience m’a toutefois enseigné que ce ne sont pas tous les experts hautement compétents et chevronnés qui possèdent les aptitudes nécessaires pour agir comme mentor. Il est capital de recruter les bonnes personnes, qui sont en mesure d’aider leurs collègues à acquérir de nouvelles compétences et qui sont elles-mêmes avides d’apprendre, même si ce sont elles les expertes. Il en va de même pour la personne mentorée, qui doit vouloir s’améliorer afin d’apprendre.

Une démarche d’entrevue aussi rigoureuse que méticuleuse peut aider à repérer les bons mentors. Par exemple, une séance de mentorat simulée dans le cadre de la démarche d’entrevue (soit en personne ou par l’intermédiaire de Skype) peut aider les gestionnaires et le personnel des ressources humaines à déterminer les experts qui conviennent le mieux. De plus, l’imposition à un candidat de l’obligation de se préparer à un tel exercice de mentorat peut à juste titre dissuader certaines personnes qui ne seraient pas à leur place au sein du programme.

3. Suivi et évaluation (S et E)

Les S et E sont nécessaires pour jauger l’efficacité du mentorat, de la responsabilisation et de l’apprentissage. Il faut définir des mesures de référence exhaustives dès le début du programme et les suivre de près à mesure que ce dernier évolue. Les points suivants mettent en relief certains des éléments clés d’un programme de mentorat fructueux et que j’ai cernés durant la démarche de recherche-action portant sur le renforcement des capacités organisationnelles (RCO).

Le désir d’apprendre - Il importe que la personne mentorée souhaite apprendre, au même titre que le mentor. Il s’agit d’un partenariat et d’un engagement réfléchis entre au moins deux acteurs dans le cadre de leur travail, axés sur une réflexion visant l’accroissement des connaissances et l’acquisition de nouvelles compétences. On doit instaurer un climat qui favorise la confiance, une véritable rétroaction, la passion d’apprendre, le partage des sentiments et l’engagement de tous les intervenants.

Des rapports mensuels - Les mentors et les mentorés doivent produire des rapports mensuels décrivant leurs activités au cours du mois et fournissant des détails sur les compétences acquises. Ces rapports peuvent être liés à la rémunération (c.-à-d. qu’on retient les salaires des personnes qui n’ont pas présenté de rapport) et être utilisés à des fins administratives. Ils peuvent aussi servir d’outil de gestion du rendement pour décrire les forces et les faiblesses des participants. Ces rapports peuvent fournir une rétroaction utile aux mentors et aux mentorés sur la façon de s’améliorer tout en aidant à créer un « plan de transfert des compétences » réalisable. Ces rapports peuvent ensuite servir de mécanisme de suivi lors de l’évaluation des progrès accomplis par les participants.

Boucles de rétroaction et communication - Il faut créer des boucles de rétroaction qui permettent à tous les acteurs et décideurs de tenter des expériences, d’échouer et de recommencer de façon cyclique, jusqu’à ce qu’ils trouvent la démarche la mieux adaptée à leurs besoins et à leur contexte particuliers. Cette rétroaction peut ensuite servir à modifier et à façonner le programme au fur et à mesure de son évolution, permettant ainsi d’accroître véritablement son efficacité. Une fois les boucles de rétroaction en place, il importe de communiquer périodiquement les messages clés et les mises à jour. Il est capital que toutes les parties intéressées aient accès aux renseignements relatifs au programme et au projet ainsi qu’à de l’information institutionnelle d’ordre général. Une stratégie de communication continue, systématique et structurée peut aider tous les intervenants en cause à s’approprier la démarche de mentorat.

4. Créer une stratégie de sortie

Il doit exister une stratégie de sortie bien définie, mais aussi une relation suivie entre le mentor et le mentoré. L’absence d’une stratégie de sortie bien définie, c.-à-d. un point de transition (un moment et un seuil de compétence) où les mentorés « montent en grade », peut compromettre la durabilité du programme. On doit préciser clairement cette modalité dès le début du programme. La formation d’un groupe d’« anciens » peut aussi aider à entretenir la relation de mentorat.

Somme toute, et comme le confirme l’expérience du RCO, il importe de procéder à une réflexion en profondeur sur le but du mentorat pour l’organisation et pour chacun des mentorés. Il importe tout autant de recruter les bons participants et de bien les assortir. Il doit exister des moyens de suivre et d’évaluer ce qui fonctionne ou non. Enfin, il est capital de planifier méthodiquement une acquisition durable des capacités, et ce, grâce à la création de relations suivies et permanentes.

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