L’apprentissage horizontal ou par les pairs est de plus en plus reconnu comme étant un puissant outil pour développer de nouvelles capacités et transférer des connaissances pertinentes dans un environnement plus souple et plus naturel. Toutefois, cet apprentissage est-il facile à utiliser et évolue-t-il de manière organique ? En utilisant le cas de l’ILAIPP, je partagerai dans ce billet de blogue quelques-uns des facteurs clés de réussite ainsi que les défis auxquels j’ai été confronté en mettant en pratique l’apprentissage par les pairs.

Pourquoi a-t-on choisi l’apprentissage par les pairs?

En 2016, l’ILAIPP (l’initiative latino-américaine de recherche en politiques publiques) a été invitée à proposer des activités de renforcement des capacités dans le cadre de la phase 2 de la programmation de l’initiative Think tank (ITT). Ce réseau est un effort de collaboration entre 12 centres de recherche sur les politiques situés dans différents pays de l’Amérique latine, lesquels visent à influencer les politiques publiques et le développement de la région grâce à leur vaste expérience en recherche.

L’approche utilisée par l’ILAIPP comportait sept modules (dont les sujets allaient du suivi et de l’évaluation aux évaluations d’impact) qui avaient été reconnus, par l’ITT et l’ILAIPP, comme étant pertinents pour les défis et les besoins des organisations membres de l’ILAIPP et du réseau lui-même. La motivation sous-jacente était que plusieurs think tanks de ce groupe possédaient une vaste expérience sur diverses questions, ce qui les plaçait en très bonne position pour aider les autres membres à développer leurs capacités, et devenir des facilitateurs de l’échange entre les pairs tout au long du processus. En raison de mon expérience du renforcement des capacités, surtout en matière d’apprentissage en ligne, ainsi que de ma connaissance des think tanks et de la région, on m’a offert d’agir à titre de personne-ressource pour aider l’ILAIPP à mettre en oeuvre cette initiative ambitieuse.

Facteurs clés pour assurer un apprentissage efficace

Après la première année de la mise en oeuvre, l’ILAIPP a pu confirmer une réalisation satisfaisante des activités, comme l’ont prouvé les évaluations positives des participants. Cela est attribuable à plusieurs facteurs.

Premièrement, le travail interrelié entre les pairs et les coordonnateurs s’est avéré essentiel : l’approche combinait l’engagement élevé et l’expérience pertinente des think tanks d’exécution ainsi qu’une rétroaction et un soutien continus de la part de la personne-ressource et du secrétaire exécutif. Cette interaction a été très importante : une équipe de travail entre l’ILAIPP et les think tanks a été formée et, graduellement, a permis une ouverture de la réflexion ainsi que l’amélioration des activités conçues et prévues, ce qui a conduit à la mise au point d’une philosophie de travail sur la façon de planifier, de surveiller et d’évaluer le renforcement des capacités.

Deuxièmement, une collaboration concertée s’est avérée un facteur crucial pour l’intégration, la cohésion et l’uniformité de l’ensemble du processus, y compris une consultation et une conversation constantes avec l’ITT afin de discuter des nouveaux défis et de trouver des solutions à ceux-ci. Pour ce faire, on a tenu des rencontres régulières avec les think tanks d’exécution et les think tanks participants afin de leur offrir un espace concret pour partager leurs progrès et leurs défis. Enfin, les participants ont partagé des leçons retenues et des outils spécifiques, ce qui a donné lieu à un apprentissage mutuel sur la façon d’élaborer différentes activités de renforcement des compétences.

Troisièmement, les think tanks d’exécution ont produit une série de produits de savoir et de documents visant à renforcer les capacités, lesquels pourraient assurer un apprentissage par les pairs plus approfondi pour d’autres membres des think tanks participants et l’ensemble des intervenants associés à l’ITT. Il y aura de nouveaux produits comme une série de guides visant à élaborer des systèmes d’assurance de la qualité et des normes éthiques; des études de cas sur l’évaluation participative et la façon d’influencer les processus électoraux; et un guide pratique sur les méthodologies concernant les examens systématiques.

Finalement, l’initiative a également réfléchi sur la façon de déployer l’apprentissage à l’échelle organisationnelle, afin d’étendre l’apprentissage par les pairs des participants individuels à d’autres membres ou à tous les membres de l’institution. Par conséquent, on a demandé aux think tanks participants de cerner les résultats organisationnels prévus, et plusieurs efforts ont été déployés pour les aider à accomplir cette tâche. Par exemple, dans le cadre de la conception des modules, on leur a fourni un mentorat pour mener des projets organisationnels (comme l’élaboration d’un guide sur les communications, ou la mise en oeuvre d’une innovation dans leur modèle de financement). Nous leur avons aussi fourni des listes de différents types et de différents niveaux de résultats organisationnels. Enfin, certains think tanks ont proposé des approches efficaces qui en ont inspiré d’autres.

Il reste encore des défis

Toutefois, ce n’est pas si simple (bien sûr). J’ai partagé les choses qui ont bien fonctionné, mais nous avons aussi été confrontés - et nous sommes encore confrontés - à plusieurs défis.

Même si les résultats organisationnels ont été définis, le changement organisationnel est complexe, long et difficile pour bon nombre de ces think tanks. Il faut du temps et des efforts pour transformer l’ensemble du processus de renforcement des capacités en des efforts coordonnés et intégrés. Dans certains cas, les personnes participantes ne pouvaient pas mettre en pratique facilement ce qu’ils avaient appris avec les autres membres de leur think tank, en raison du manque de temps (certaines personnes ont même eu de la difficulté à participer à toutes les activités ou à accomplir les tâches); ou du faible niveau de pertinence de l’activité de renforcement des capacités dans l’ensemble du programme organisationnel. De plus, bon nombre de personnes ne savaient pas quels membres du personnel participaient à d’autres modules et de quelle façon.

Par ailleurs, l’apprentissage par les pairs suppose généralement le même niveau de besoins et d’intérêts parmi les pairs. Cependant, plusieurs organisateurs de modules ont mentionné qu’ils ont dû passer plus de temps qu’ils ne l’avaient prévu à adapter le contenu et le format de livraison aux capacités et aux besoins hétérogènes des think tanks participants. Il s’agit d’un problème récurrent lorsqu’il s’agit d’offrir un processus structuré à des think tanks se trouvant à différentes phases de maturation, qui varient également selon le sujet.

Enfin, la gouvernance de l’ILAIPP a aussi posé un problème, car cette dernière était à la fois « juge et jury ». Cela a affecté la gestion globale de l’initiative : bon nombre de ses membres exécutaient d’un côté les modules tout en devant promouvoir l’engagement et obtenir des résultats, et d’un autre côté, ils participaient aussi à d’autres modules en tant que bénéficiaires (et certains de leurs collègues ne s’acquittaient pas des tâches imparties et participaient partiellement). Ainsi, les conflits et les problèmes ont de nouveau touché le même groupe. Cette situation s’est répétée au niveau de l’ILAIPP car le secrétaire exécutif était un facilitateur du réseau et relevait du Comité exécutif régional, lequel est composé de think tanks. Par conséquent, cela nous pose une question intéressante : comment les pairs peuvent-ils mieux se surveiller et s’évaluer eux-mêmes dans le cadre des processus d’apprentissage par les pairs ?

En s’appuyant sur les réalisations, et en connaissant les facteurs clés de réussite ainsi que les défis restants, l’ILAIPP aura la possibilité de renforcer cette expérience d’apprentissage par les pairs en 2018, alors qu’elle commence à planifier la façon d’étendre cette offre à d’autres think tanks dans la région et le milieu de l’ITT.