Partout dans le monde, des think tanks compétents mènent des recherches de grande qualité qui alimentent les débats sur les politiques, permettant aux responsables des politiques de prendre des décisions éclairées en matière de politiques publiques. Mais comment ces think tanks interviennent-ils dans les processus de renforcement des capacités organisationnelles (RCO) qui leur permettent de renforcer continuellement leurs institutions, et comment le RCO s’inscrit-il dans leur quotidien ?

[Note de la rédaction : Ce billet est le premier d’une série sur les think tanks et le renforcement des capacités organisationnelles, publiée sous la direction de Katy Stockton et Shannon Suttton. Le livre qui inspire cette série, intitulé « Action Research and Organisational Capacity Building: Journeys of change in southern think tank », est disponible iciCe billet a été rédigé par Shannon Sutton, administratrice de programme principale à l’Initiative Think tank].

Le RCO : pour quelle raison ?

Qu’est-ce que le renforcement des capacités organisationnelles ? Comme l’indique Peter Taylor dans l’introduction du livre, le RCO comporte de multiples dimensions, telles que la qualité de la recherche, la culture, la gouvernance, les réseaux et la stratégie; toutes ces dimensions se chevauchent et s’influencent mutuellement. Les think tanks doivent pouvoir s’adapter et se transformer en fonction de contextes en perpétuel changement, et s’engager dans une démarche d’exploration du RCO susceptible de procurer d’importants apprentissages aux organismes qui s’emploient continuellement à se renforcer.

Afin d’en apprendre davantage sur ces processus de RCO au sein des think tanks, l’Initiative Think tank (ITT) a entrepris et supervisé, de 2011 à 2013, un projet de recherche-action au moyen de cinq études de cas différentes.

Les participants et le mode de participation

Des représentants des cinq établissements suivants, tous appuyés par l’ITT, ont participé au projet :

Tous les intervenants se sont concertés par l’entremise d’une petite « communauté de pratique » pour mettre en commun leurs expériences et collaborer — malgré le fait qu’ils étaient établis sur quatre continents distincts. Au moyen de webinaires ainsi que de rencontres en personne, ils ont participé à des échanges permettant un débat critique, une réflexion mutuelle et de l’apprentissage.

L’approche à l’égard du RCO a été adaptée par chacun des établissements participants de manière à leur permettre d’intégrer des considérations contextuelles individuelles et de déterminer ce qui fonctionnait le mieux pour chacun. Certains ont adopté un point de vue holistique de la capacité organisationnelle, tandis que d’autres ont ciblé des secteurs particuliers de leurs travaux.

Dans cette série de blogues, ainsi que dans le livre qui les inspire, ces participants ont décrit dans leurs propres mots la façon dont ils ont travaillé pour renforcer les capacités au sein de leurs organisations tout au long du projet. Ils donnent aussi un aperçu de leurs réussites, de leurs défis et des enseignements tirés du processus de RCO. Les récits varient énormément d’une personne à l’autre et mettent en relief l’importance de la mise en commun des expériences d’apprentissage.

 OCB couverture du livre

À propos de cette série

Ce blogue est le premier d’une série de sept portant sur les think tanks et le RCO.

Dans le deuxième billet de cette série, Andrea Ordóñez (anciennement du Grupo FARO) traite du défi que représente le respect d’une démarche de recherche rigoureuse tout en poursuivant un but plus général, soit l’élaboration des politiques. Elle met l’accent sur l’importance de l’équilibre entre, d’une part, l’impact et la rigueur et, d’autre part, l’honnêteté dans le contexte équatorien.

Dans le troisième billet de cette série, Roshni Alles, du CEPA, nous fait part des défis que posent les approches participatives pour opérer des changements au sein d’une organisation. Elle nous donne un aperçu de la culture organisationnelle unique de son think tank sri lankais, axée sur une prise de décisions décentralisée, et met en relief à la fois les réussites qu’engendre cette approche et les défis qu’elle comporte.

Dans le quatrième billet de cette série, Asif Saeed Memon et Mome Saleem du SDPI, au Pakistan, se penchent sur le difficile contexte national qui influence régulièrement leurs travaux et présentent un aperçu intéressant des nombreux problèmes auxquels sont confrontés des think tanks comme le SDPI au Pakistan lorsqu’il s’agit de mener des recherches de qualité et de préconiser la modification des politiques.

Dans le cinquième billet de cette série, Antonia Mutoro (anciennement de l’IPAR-Rwanda) traite du pouvoir du mentorat, qui a constitué la plus importante leçon qu’a tirée l’établissement du processus de RCO. Elle souligne l’importance de recruter les bons mentors, de recourir au suivi et à l’évaluation, et d’élaborer une stratégie de sortie pour le mentor et le mentoré.

Dans le sixième billet de cette série, Michael Ofori-Mensah, de l’IEA-Ghana, décrit la place prépondérante qu’accorde son établissement au renforcement de la qualité de la recherche dans le cadre du projet de RCO. Il présente un aperçu des processus utilisés tout au long de ce projet de recherche-action, y compris l’introduction d’un mécanisme d’examen par les pairs, et les résultats probants qu’a obtenus son think tank.

Dans le septième billet de cette série, Peter Taylor fait part des enseignements et des observations issus de son rôle de coordonnateur du projet de recherche-action en matière de RCO.

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