J’ai participé, il y a quelques années, à une initiative nommée le Capacity Collective. Ce collectif réunissait un groupe éclectique de participants provenant de regroupements de praticiens et de bailleurs de fonds ainsi que d’établissements universitaires dans le but d’examiner certains des principaux défis en matière de renforcement des capacités pour la production, la mise en commun et l’application de connaissances, et pour trouver des moyens d’aborder cette question dans une optique tant théorique que pratique. Parmi les travaux de divers théoriciens et praticiens, nous avons jugé  le travail de Peter Morgan très utile; selon lui, en effet, la capacité est cet « alliage émergent d’attributs qui permettent à un système humain de créer de la valeur sur le plan du développement ». Cette définition semble décrire fidèlement nos propres perceptions des systèmes complexes dans lesquels s’inscrit souvent le renforcement des capacités, en plus de reconnaître qu’il n’existe aucun ensemble unique d’attributs susceptibles d’appuyer le type de transformations auxquelles nous aspirons. 

[Note de la rédaction : L’article qui suit est le dernier d’une série sur les think tanks et le renforcement des capacités organisationnelles, publiée sous la direction de Katy Stockton et Shannon Sutton. Le livre, intitulé Action Research and Organisational Capacity Building: Journeys of change in southern think tanks et dont s’inspire cette série, peut être consulté ici. Cet article a été rédigé par Peter Taylor, gestionnaire de programme à l’Initiative Think tank.]

Cette compréhension conceptuelle a favorisé l’émergence, au sein du Capacity Collective, de quatre idées maîtresses qui, à mon avis, se démarquent encore aujourd’hui. Tout d’abord, il est difficile de renforcer les capacités en l’absence de certains « thèmes mobilisateurs » qui aident à inciter les gens à appuyer un programme de changement. Deuxièmement, il est nécessaire de susciter l’engagement d’agents dynamiques qui peuvent aider à faire bouger les choses de manière à favoriser le changement. Troisièmement, il est très difficile d’engendrer des transformations sans encourager des relations d’autonomisation entre les personnes engagées dans la démarche de changement. Et quatrièmement, afin que tous ces facteurs soient réunis, il est capital de tenir compte du contexte dans lequel intervient le renforcement des capacités — pour l’encadrer et aider à le façonner.

Ces idées constituaient une partie importante de mon « bagage » lorsque je suis entré à l’Initiative Think tank (ITT), un programme qui vise à renforcer des institutions indépendantes de recherche sur les politiques dans les pays en développement. Étant donné que l’ITT intervient directement auprès des institutions, elle est axée surtout sur le renforcement des capacités organisationnelles, qu’elle cherche à accomplir en conjuguant un soutien de base sur les plans tant financier que technique. Mais comment le renforcement des capacités institutionnelles allait-il se concrétiser dans le milieu des think tanks ? Que savons-nous vraiment de la façon dont les capacités organisationnelles se renforcent dans ces types d’institutions ? Et comment pourrions-nous concevoir une démarche de changement intentionnelle de manière à optimiser les possibilités d’apprentissage au sujet des façons dont se produit le renforcement des capacités organisationnelles ?

Comme les articles précédents de cette série l’ont révélé, l’ITT a déployé des efforts pour répondre à ces questions par l’entremise d’une démarche de recherche-action à laquelle ont participé cinq de ses think tanks partenaires en Équateur, au Ghana, au Pakistan, au Rwanda et au Sri Lanka. Chaque établissement s’est fixé un but dont l’atteinte exigerait le renforcement des capacités à l’échelon organisationnel. Chacun a adopté une démarche de recherche-action plutôt classique : déterminer la destination visée; concevoir et planifier une série d’étapes pour y arriver; intégrer dans ce cheminement des moments de réflexion et d’analyse portant sur les changements en cours; rectifier les orientations au besoin, en fonction des idées issues d’une réflexion sur l’expérience; et répéter ce cycle aussi longtemps que nécessaire afin d’atteindre le but souhaité (parfois fort différent du but envisagé au point de départ).

L’ITT a rendu le processus encore plus complexe en créant de multiples occasions d’échanges et de mise en commun des expériences entre les cinq établissements, parfois par l’entremise de connexions Internet hésitantes et, à l’occasion, en personne. Après deux années, nous avons jugé que nous étions en mesure de prendre un certain recul et d’analyser collectivement ce qui s’était passé et ce que nous avions appris en cours de route.

Les auteurs des articles précédents ont souligné certains des apprentissages qu’ils avaient acquis durant les deux années qu’a duré la démarche de recherche-action. Andrea Ordonez a souligné comment on avait accentué les efforts en vue d’accroître la rigueur et les répercussions de la recherche du Grupo Faro, en Équateur, en appliquant une démarche axée sur la recherche au processus de changement lui-même. Michael Ofori-Mensah, de l’IEA-Ghana, a expliqué les processus et les systèmes institutionnels novateurs mis en place pour faciliter le changement organisationnel. Asif Memon et Mome Saleem, du  SDPI, au Pakistan, ont beaucoup insisté sur la façon dont le contexte détermine la capacité d’un think tank d’exercer une influence sur les politiques. Antonia Mutoro a révélé comment le mentorat des collègues est devenu un élément essentiel de la démarche de renforcement des capacités au sein de l’IPAR-Rwanda. Et Roshni Alles a décrit l’approche hautement participative adoptée par le CEPA, au Sri Lanka, ainsi que les efforts déployés pour opérer des changements en favorisant des relations d’autonomisation.

Les articles de ces auteurs semblent confirmer l’importance de quatre facteurs clés favorables au renforcement des capacités institutionnelles : des idées puissantes au sujet de la nature du changement, des champions pour appuyer et mettre en avant les idées, des démarches de changement alimentées par des relations axées sur l’autonomisation, et un renforcement des capacités entrepris dans un contexte bien compris. Il s’agit là d’une leçon très utile pour aider d’autres organismes à aborder leurs propres démarches de transformation institutionnelle.

Outre cet important apprentissage, une autre réflexion continue de m’habiter. Une véritable transformation se fait souvent de façon plus efficace et durable lorsqu’elle s’inscrit dans une entreprise commune, fondée sur la réflexion et l’action collective. Les cinq établissements participant à cette démarche de recherche-action se sont engagés d’emblée à apprendre les uns des autres. Ils ont entrepris un périple semé d’embûches, mais ont tiré parti de leurs expériences réciproques, de leur motivation et de leur énergie en cours de route. Face à des difficultés, ils pouvaient échanger sur leurs propres défis de même que, à maintes reprises, sur des solutions de rechange concernant la façon d’aller de l’avant. On célébrait ensemble les réussites obtenues, qui constituaient une source d’encouragement et d’inspiration pour les autres.

Quels sont les enseignements que peuvent tirer de cette expérience les think tanks qui songent à renforcer leurs capacités organisationnelles ? Lorsqu’on définit clairement les types de transformation auxquels nous aspirons et que nous avons la ferme intention d’apprendre des autres dans le cadre des démarches de changement, le voyage devient moins ardu. Et puisque notre vision du changement organisationnel dans lequel nous sommes engagés sera toujours partielle, un point de vue collectif nous aide à mieux comprendre le tableau d’ensemble. La collaboration et la réflexion mutuelle peuvent même nous aider à trouver plus facilement la voie de la réussite.

Nous continuerons de mettre à l’épreuve ces idées et ces pratiques dans le cadre de l’ITT (et nous communiquerons ce que nous découvrirons à nos lecteurs dans nos futurs articles). Nous espérons aussi inspirer d’autres organismes qui emprunteront la voie de la transformation et de la durabilité organisationnelles. Veuillez nous faire part de vos expériences; nous avons hâte de tirer de nouvelles leçons de votre cheminement.

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