« Partenariat » est un mot à la mode dans l’univers de l’aide internationale et du développement. Mais il semble galvaudé et purement symbolique. Alors, comment créer de véritables partenariats, capables de mener à de meilleurs résultats sur le plan du développement ?

[Note de la rédaction : Le présent article a déjà été publié sur le blogue Doing Development Differently. Ses auteurs sont Arnaldo Pellini, chercheur à l’Overseas Development Institute et responsable de la formation sur l’application des connaissances aux politiques dans le cadre de la Knowledge Sector Initiative, Djakarta (apellini@ksi-indonesia.org), et Nicola Nixon, conseiller en pauvreté et en développement social, ministère des Affaires étrangères et du Commerce de l’Australie, Djakarta (nicola.nixon@dfat.gov.au).]

Le discours sur la façon de changer notre approche du développement (Doing Development Differently – DDD) se concentre, en grande partie, sur la relation entre les équipes de programme et les bénéficiaires, mais les relations entre le donateur et ceux qui mettent en oeuvre de vastes programmes de développement sont également cruciales. Or, on accorde peu d’attention à cette question.

L’année dernière, la Knowledge Sector Initiative (KSI), financée par le gouvernement de l’Australie, s’y est intéressée.

La KSI cherche à améliorer le quotidien du peuple indonésien au moyen de politiques publiques éclairées par des données de recherche et d’autres formes d’analyse des politiques. Pour y arriver, la KSI cerne et aborde, avec ses partenaires, des problèmes concrets quant à la façon dont les connaissances sont demandées et utilisées par les organismes gouvernementaux, la manière dont les connaissances sont produites et mises à disposition par les organismes de recherche et de défense des intérêts, et surtout, la façon dont les ressources du secteur public et privé sont mises à la disposition de la recherche en Indonésie.

Il s’agit d’un programme novateur et expérimental, qui met à contribution un éventail de partenaires, dont le gouvernement, des groupes de réflexion, des universités et des ONG. Afin de mettre à l’essai les solutions proposées pour amener une plus grande utilisation des données probantes dans les politiques publiques, la KSI doit utiliser une approche souple et réactive. Nous admettons que certaines solutions fonctionneront et que d’autres ne fonctionneront pas. Cette approche exige toutefois un niveau élevé de confiance et de compréhension mutuelle entre donateurs, équipes de projet et partenaires. L’accord de partenariat dont nous parlons ici est la formule que nous avons choisie pour renforcer la confiance, développer une compréhension commune et intégrer l’adaptation et l’apprentissage au programme.

En mai 2015, soit environ deux ans après le lancement du programme, nous avons engagé une agente de négociation accréditée, que nous avons chargée de négocier l’accord. Contrairement aux contrats, les accords de partenariat sont négociés par un tiers, ce qui donne aux deux parties la chance de discuter d’un ensemble commun de principes directeurs et de systèmes. Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce (DFAT) de l’Australie a adopté cette formule dans divers dossiers pour construire et gérer des programmes de développement plus souples et réactifs.

Dans un premier temps, l’agente de négociation de l’accord de partenariat a rencontré, séparément, l’équipe du DFAT chargée de la KSI et l’équipe de mise en oeuvre, afin de connaître les principales difficultés et frustrations de chacune des parties (un genre de counseling de groupe !). Il ressort de cela qu’un certain nombre de problèmes nuisaient à la mise en oeuvre du programme. Tandis que certains problèmes évoqués relevaient de facteurs extérieurs, nous avons été frappés par la dynamique interne entre les équipes découlant d’un très faible niveau de confiance. L’atelier nous a permis de cerner les raisons du manque de clarté entourant les rôles et les responsabilités des membres des équipes, de la multiplication et de l’imprécision des canaux de communication au sein et entre les équipes, et du besoin de renforcement des processus décisionnels.

Forte de cette information, la négociatrice a animé un atelier visant à définir et à faire approuver des objectifs communs, et à mieux comprendre les contributions de chaque partie. Il est juste de dire qu’une bonne partie des quelque 20 membres des deux équipes qui ont participé à l’atelier était plutôt sceptique quant aux résultats de l’atelier. Mais, au bout du compte, nous avons quitté la salle avec une série de principes directeurs, de pratiques et de protocoles de communication communs ainsi que de procédures claires de règlement des griefs, en plus d’avoir cerné les risques auxquels il faudrait être attentifs. Chaque sujet a fait l’objet d’une section de l’accord écrit, lequel a été signé et approuvé par tous les participants.

Tout de suite après que l’accord a été négocié, les équipes du DFAT et de la KSI, motivées par le sentiment positif qu’il a inspiré, ont travaillé efficacement ensemble pour améliorer les relations avec les intervenants. Le programme de la KSI a alors entamé une nouvelle phase.

Six mois après la signature de l’accord écrit, nous avons rencontré de nouveau la négociatrice. Encore une fois, elle a rencontré les deux équipes séparément avant de nous réunir pour discuter de la « santé » du partenariat – ce qui fonctionne et, surtout, ce qui ne fonctionne pas et les améliorations à apporter.

Nous constatons une différence frappante, à savoir l’engagement profond des deux équipes à l’égard de notre vision commune de l’avenir du programme. Nous constatons aussi une amélioration notable de notre capacité à recevoir des commentaires et à comprendre les défis qui se posent à l’autre partie. La communication est simplifiée et les échanges en personne sont plus nombreux. Depuis l’établissement du nouveau « partenariat », il y a six mois, nous travaillons en collaboration en vue de renforcer les relations avec les intervenants, y compris avec le gouvernement. Cela a conduit à une orientation stratégique plus claire, une structure de gouvernance pleinement fonctionnelle et de meilleures méthodes de collecte d’information et d’établissement de rapports sur les résultats et l’apprentissage.

Réflexions des deux parties de l’accord

L’intégration de l’accord de partenariat au sein de la KSI a nécessité une période d’ajustement pour les deux parties, et ce n’est pas terminé. Pour nous, cependant (de chaque côté de la table), les bénéfices et la valeur du processus sont indéniables.

Le « bilan de santé » effectué six mois plus tard a également été une excellente occasion de nous rappeler les principes communs qui nous réunissent, et la façon dont ces principes s’incarnent dans nos activités quotidiennes. Pour maintenir une vision commune et un partenariat solides, il est essentiel de créer un espace où tenir ces débats – car nos tâches quotidiennes occupent la majeure partie de notre temps.

Oui, cela peut ressembler à une vaste partie d’autocongratulation entre donateurs et partenaires de la mise en oeuvre. Et oui, il est évident que pour être efficaces, les interventions en matière de développement doivent être menées par des partenaires qui travaillent ouvertement, dans un esprit de respect mutuel et de responsabilité. Les divergences d’opinions, qui sont inévitables, risquent toutefois de conduire très rapidement à l’échec d’un programme.

Qui plus est, la relation entre les partenaires souffre souvent du manque de souplesse et du déséquilibre des forces qui affligent les accords contractuels officiels. Cela nuit à l’adoption de nouvelles approches.

Alors que les contrats classiques favorisent parfois, dans le milieu du développement, des relations fondées sur des mécanismes de reddition de comptes axés sur le rendement, les accords de partenariat offrent aux partenaires un moyen de renforcer la responsabilité et la confiance mutuelles. Cela crée un espace pour la recherche de solutions adaptées au contexte, la prise de risques et l’apprentissage fondé sur les échecs.

L’accord de partenariat entre le DFAT et l’équipe de la KSI continuera d’évoluer et, nous l’espérons, de nous pousser à développer une relation basée sur le partage de l’information, la communication ouverte et, surtout, une plus grande confiance – nourrie par les résultats des programmes qu’ensemble, nous cherchons à atteindre. Nous souhaitons que cet accord de partenariat soit le fondement qui permettra au programme de demeurer axé sur les problèmes, de rester souple et en mesure de fonctionner de manière itérative dans son contexte politique.

Nous espérons également que ce processus continue de nous pousser à concevoir différemment nos rôles dans la gestion et la mise en oeuvre des programmes de développement. Ce n’est pas facile à faire. Comme l’a écrit John Maynard Keynes, « [l]a difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes ».

Tags