En 2011, lorsqu’a débuté le processus de recherche-action en matière de renforcement des capacités organisationnelles (qui a mené à la préparation et à la publication du livre sur le renforcement des capacités organisationnelles [RCO]), je ne pouvais me douter que le processus exercerait une telle influence sur ma façon de concevoir le travail des think tanks. Cet accès immédiat au processus de changement de cinq think tanks intervenant dans divers contextes a alimenté ma réflexion sur ce qui, à mon avis, est l’un des principaux défis qu’ont à relever les think tanks : respecter une démarche de recherche rigoureuse tout en gardant à l’esprit l’objectif de façonner les politiques.

[Note de la rédaction : Ce billet est le deuxième d’une série sur les think tanks et le renforcement des capacités organisationnelles, publiée sous la direction de Katy Stockton et Shannon Suttton. Le livre qui inspire cette série, intitulé « Action Research and Organisational Capacity Building: Journeys of change in southern think tanks », est disponible iciCe billet a été rédigé par Andrea Ordonez, coordonnatrice de la recherche pour Southern Voice on Post-MDG Development Goals et chercheuse à la UNU-Merit, où elle mène des recherches sur les liens entre la recherche et les politiques dans les pays en développement.]

En raison de leur participation à l’Initiative Think tank (ITT), les organismes participants cherchaient tous à maintenir l’équilibre entre les changements opérés dans trois domaines fondamentaux : i) la qualité de la recherche, ii) l’engagement stratégique et iii) l’efficacité organisationnelle. Bien que le processus de rédaction du livre ait été axé sur la qualité de la recherche, les débats au sein du groupe n’ont pas tardé à aborder la façon d’exercer une influence sur les politiques, puisqu’il s’agit là de l’objectif final des think tanks. Il est devenu rapidement évident qu’on ne saurait séparer l’impact de la qualité dans les travaux des think tanks. Dans ce blogue, je présenterai certains des dilemmes posés par ce lien ainsi que la façon dont la démarche d’un projet de recherche-action, comme le RCO, peut aider les think tanks à atteindre un juste équilibre.

Rigueur et impact : une dichotomie?

Certains chercheurs rattachés à un think tank tiennent pour acquis qu’il existe une tension persistante entre la rigueur de la recherche et sa pertinence, ce qui augmente ses chances d’avoir un impact. Les think tanks qui établissent une distinction entre la rigueur et la pertinence ont tendance à utiliser une double approche en distinguant les produits destinés aux universitaires (p. ex. les articles publiés dans des revues à comité de lecture) de ceux destinés à d’autres publics (p. ex. les exposés). La constatation voulant que les think tanks estiment habituellement que le processus d’examen par les pairs est plus indiqué pour les articles que pour les exposés ou d’autres produits de connaissances vient ajouter du poids à cette idée. Certains gestionnaires estiment en quelque sorte que leurs travaux sont cloisonnés, ce qui laisse entendre implicitement que la qualité d’un travail exécuté à des fins d’influence sur les politiques n’est pas la même que celle d’un travail visant la reconnaissance universitaire.

Ce dilemme est au coeur des propos du livre sur le RCO. Bien qu’au début, nos travaux sur la qualité de la recherche devaient constituer un pilier indépendant, nous avons rapidement constaté que le travail des think tanks se distinguait précisément parce qu’il arrivait à fusionner la rigueur et l’impact à la lumière d’un concept unificateur, la « recherche de grande qualité ». Je constate maintenant que les think tanks dont j’admire et vante les travaux possèdent cette caractéristique. Au lieu de distinguer la rigueur et l’impact, les think tanks qui connaissent du succès sont plus susceptibles de les conjuguer d’emblée. Ils ont un programme de recherche étoffé, une démarche de recherche qui mobilise les parties intéressées et de rigoureux processus de révision. Et leurs mécanismes d’assurance de la qualité tiennent compte à la fois de la rigueur et de l’impact. 

Stratégies pour une recherche de grande qualité

Il faut dès lors se demander comment les think tanks obtiennent ce résultat. Le livre présente certains points clés ayant trait au changement organisationnel ainsi que certaines stratégies concrètes. Par exemple, on y traite des moyens à prendre pour inciter les chercheurs à mettre l’accent sur la qualité. Bien que le livre ne fournisse aucune réponse définitive, il décrit un éventail de possibilités fondées sur les diverses caractéristiques des think tanks. Il existe aussi un débat sur le mentorat et le rôle que les chercheurs chevronnés peuvent jouer pour façonner le travail des jeunes chercheurs (cette question est approfondie dans le billet de l’IPAR-Rwanda dans cette série). Cela ne se produit pas nécessairement de façon spontanée et certaines politiques ou initiatives ciblées peuvent appuyer ce processus de mentorat. Les cas présentent aussi diverses structures organisationnelles et examinent la façon dont on peut intégrer à des contextes différents une recherche qui met l’accent sur la qualité. En rendant compte d’une réflexion approfondie au sein de chacun des think tanks, le livre présente les détails de l’application de concepts généraux à la gestion courante d’une organisation. 

La valeur de la recherche-action

Quel est donc alors l’ingrédient important qu’apporte un livre fondé sur la recherche-action à la solution de ces difficultés ? Je pense que c’est l’honnêteté. La participation à un projet de recherche-action comporte un autodiagnostic intense et une réflexion sur les capacités personnelles et institutionnelles. Tous les chapitres confirment les bénéfices de cette démarche.

Les études de cas du RCO peuvent inspirer les think tanks. Le lecteur peut examiner les divers modèles et approches auxquels a recours chacun des think tanks, et y trouver certaines idées pertinentes pour son organisme. Mais il ne s’agit nullement de recettes à suivre aveuglément. C’est la démarche qu’il est le plus facile de reproduire. À mon avis, la démarche de RCO dans le cadre de la recherche-action se présente comme suit :

  • Réalisez un diagnostic honnête et ouvert de votre organisme. Analysez votre structure, vos capacités et vos efforts actuels.

  • Discutez des changements que vous pourriez apporter à l’organisme et qui pourraient comporter une modification de la structure, des procédures ou des politiques. Réfléchissez sans oeillères et sortez des sentiers battus.

  • Transformez le processus en un sujet susceptible de faire l’objet d’une recherche. En procédant de cette façon, on modifie la perspective : il ne s’agit plus uniquement d’atteindre l’objectif, mais aussi de prendre conscience, au fur et à mesure, de ce qui facilite ou entrave le changement.

  • Observez le changement par les yeux d’un chercheur. Une fois terminée la démarche de changement organisationnel, penchez-vous sur ce qui s’est produit, comme dans le cas de tout autre projet : avec un esprit curieux et ouvert.

Pourquoi cette démarche est-elle utile aux think tanks qui s’interrogent sur leur impact ou leur rigueur, ou sur les deux ? C’est justement parce qu’il n’y a pas de schéma prédéterminé à copier. En adoptant une démarche fondée sur la recherche-action, on jouit de la liberté de pensée nécessaire pour s’adapter et s’ajuster au contexte de chacun des organismes. 

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