Il n’est jamais facile de réunir un groupe de personnes pour poursuivre un but commun. Lorsque le but comporte la réalisation d’un changement, la tâche devient d’autant plus difficile. Ajoutez à l’équation un groupe de chercheurs qui doivent respecter les paramètres propres à un think tank — même lorsque le mandat et la vision sont clairs — et cette tâche peut devenir imposante.

[Note de la rédaction : Ce billet est le troisième d’une série sur les think tanks et le renforcement des capacités organisationnelles, publiée sous la direction de Katy Stockton et Shannon Suttton. Le livre qui inspire cette série, intitulé « Action Research and organisational Capacity Building: Journeys of change in southern think tanks », est disponible ici. Ce billet a été rédigé par Roshni Alles. Roshni travaille depuis 2011 au Centre for Poverty Analysis, dans des domaines reliés aux communications et à l’édition; elle dirige actuellement l’équipe de communications.]

Avons-nous besoin de changement ?

Lorsque le Centre for Poverty Analysis (CEPA) s’est joint au Projet de recherche-action pour le renforcement des capacités organisationnelles (le projet RCO), dirigé par l’Initiative Think tank, le renforcement des capacités pour améliorer nos normes en matière de qualité de la recherche est devenu incontournable. Le CEPA venait de traverser une période d’instabilité financière au cours de laquelle l’organisme avait accepté un nombre croissant de mandats à court terme afin d’assurer sa survie. Ces mandats, assujettis à de maigres budgets et à des délais souvent irréalistes, ont imposé de lourdes pressions sur les ressources et privé les chercheurs du temps nécessaire pour se concentrer sur le respect des normes de qualité.

Le CEPA, un petit think tank situé au Sri Lanka, possède une culture organisationnelle inhabituelle. C’est un « organisme organique » dont la culture favorise une approche hautement participative de la prise de décisions, de la solution de problèmes et du remue-méninges.

En raison de cette culture axée sur la participation, le premier obstacle à franchir pour intégrer le projet de RCO au CEPA a été d’obtenir l’adhésion de l’ensemble du personnel au concept de qualité de la recherche. En effet, on ne semblait pas vraiment s’entendre, au sein du CEPA, sur ce que signifiait vraiment la qualité de la recherche et sur ce qu’on voulait qu’elle procure au Centre. Le CEPA a donc abordé la question de la qualité de la recherche en tentant de cerner ce que le Centre ne voulait pas ! Or, on s’entendait là-dessus — les membres du CEPA ne croyaient pas possible d’atteindre la qualité tout simplement en publiant des articles dans des revues à comité de lecture. On tenait plutôt à s’assurer que le CEPA dispose de critères de qualité à toutes les étapes du cycle de la recherche.

Opérer le changement

Cela dit, toutefois, les membres du Centre n’étaient pas vraiment d’accord sur le véritable sens de la qualité de la recherche au CEPA, de sorte qu’il n’a pas été facile de susciter leur intérêt pour cette question. L’équipe qui dirigeait la recherche-action souhaitait vivement travailler avec tous les membres du CEPA; elle a donc communiqué les objectifs de la recherche-action à tous les membres du personnel dès le début du projet. Voici quelques-uns des moyens auxquels a eu recours l’équipe pour encourager le personnel à adhérer au projet :

  • Consultation et partage : il y a eu plusieurs séries de rencontres pour présenter le projet de recherche-action sur le RCO et discuter de son importance pour le CEPA. Il était important que non seulement le personnel de recherche, mais aussi le personnel administratif et de soutien souscrivent à l’idée. À la suite des premières consultations, on a encouragé tous les membres du personnel à faire partie de plus petits groupes pour aborder des domaines particuliers.
  • Encouragements : on a eu recours, entre autres, à des encouragements pour inciter les gens à se concerter afin de poursuivre un but commun pour l’ensemble de l’organisme. Certains organismes utilisent l’encouragement traditionnel que sont les récompenses pécuniaires. Mais le CEPA n’a jamais cru à ce type de récompenses; on croyait qu’elles exerceraient un effet défavorable sur l’engagement et l’orientation. L’équipe de RCO a donc dû faire preuve d’imagination pour convaincre les gens d’appuyer cette idée. On les a entre autres encouragés sans relâche à observer les lignes directrices en place et à se concentrer de façon proactive sur l’amélioration de la qualité de la recherche dans le cadre de leur travail.
  • On a instauré une rencontre bimensuelle (la « rencontre du mardi ») axée sur les questions de méthodologie et de qualité. On a ainsi créé un lieu où les chercheurs pouvaient présenter leurs travaux à leurs pairs et obtenir une rétroaction. Ce lieu était un environnement non menaçant où les chercheurs recevaient des commentaires constructifs et beaucoup d’encouragement. La fréquentation assidue a témoigné de l’enthousiasme des chercheurs et des avantages de la rencontre.
  • Mentorat : on a encouragé les chercheurs chevronnés à offrir du mentorat aux jeunes chercheurs en travaillant avec eux pour améliorer la qualité des travaux à toutes les étapes du cycle de la recherche. On a notamment offert de l’aide aux chercheurs qui éprouvaient des difficultés sur le plan de la rédaction. On a mis en place un système d’examen par les pairs au sein de l’organisme; les chercheurs ont reçu une rétroaction suivie de leurs pairs à plusieurs étapes de leur rédaction. Tous ces « encouragements » ont été offerts dans un climat propice à la discussion et à la consultation, et l’on a encouragé tous les membres du personnel du CEPA à formuler des commentaires relatifs à leurs domaines de compétences.

L’ampleur du changement

L’intégration généralisée de l’importance de la qualité de la recherche dans toutes les dimensions de nos travaux a été le changement le plus notable relevé à la fin du projet de recherche-action en matière de RCO, et ce, à un point tel que des conversations sur la qualité de la recherche ont maintenant lieu non seulement entre les chercheurs, mais aussi entre les membres du personnel administratif et du personnel autre que celui de la recherche au CEPA. L’idée d’améliorer sans cesse la qualité de la recherche suscite chez tout un chacun un enthousiasme aussi grand qu’unanime.

Fait intéressant, la démarche entière a suivi un parcours « ascendant »; on a eu très peu recours à l’application des règlements. Les changements n’ont pas été initiés par la direction du CEPA, mais par les équipes de recherche. Ce fut un processus de mentorat plus long, mais à notre avis plus efficace, qui a permis de mobiliser l’intérêt et l’enthousiasme à l’échelle de l’organisme.

Ce changement organique s’est opéré à des rythmes variables. Certains changements ont été adoptés avec beaucoup d’enthousiasme tandis que d’autres se sont opérés sur une plus longue période. Par exemple, le précédent directeur général du CEPA n’a eu de cesse de prier les chercheurs d’intégrer l’analyse comparative entre les sexes à tous les travaux de recherche de l’organisme; mais ce n’est que maintenant — quatre années plus tard — qu’on opère ce changement. À l’heure actuelle, le consensus au sein du CEPA sur les paramètres généraux des « données probantes valides » est à nouveau remis en question — en raison de perceptions diamétralement opposées de ce qui constitue la « qualité » des étapes du cycle de la recherche (qualité de la conceptualisation, utilisation des résultats de la recherche/influence sur les politiques, etc.) — ce qui témoigne de la nature participative du CEPA, qui pourrait donner lieu à de nouveaux changements.

La force du CEPA et, inversement, sa faiblesse sont justement cette approche fortement axée sur la participation. Cette approche aurait peut-être été impossible à mettre en place si le CEPA avait une façon plus individualiste de voir les choses. À mesure qu’il croîtra, le CEPA se verra peut-être incapable de maintenir le cap. Mais au CEPA, même un tel changement s’opérera probablement de l’intérieur.

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