Lors d’une récente visite de suivi dans un think tank, j’ai été invité par le directeur général à décrire à son personnel mon point de vue au sujet des défis qui les guettent après une décennie de soutien par l’Initiative Think tank (ITT), qui a contribué à une augmentation rapide de leur financement et ressources humaines. Alors que l’Initiative arrivera à son terme en 2019 et que le think tank aura atteint la presque totalité de son potentiel sur le plan opérationnel; il cherche maintenant la stabilisation et la consolidation en mettant l’accent sur le développement de systèmes organisationnels et le financement de structures constitutives et de recrutement convenant bien à sa taille et à sa complexité. J’ai trouvé utile, pendant cette allocution, de recourir à une métaphore pour exprimer le développement jusqu’à la maturité – un think tank bien «vivant» peut fort bien passer de l’adolescence à l’âge adulte. Bien que cette idée me soit venue en raison de la situation particulière du think tanks dont je parlais, j’ai eu l’impression que cela pouvait s’appliquer autant aux autres think tanks ayant atteint le même stade de vie.

[Note de l'éditeur: Le présent billet de blogue est le deuxième d’une série sur l'accompagnement des agents de programmes qui sera publiée sous la direction de Shannon Sutton.]

La croissance d’un think tank

La vie d’un think tank commence toujours dans l’esprit de ses fondateurs; ceux-ci, ayant un grand désir de convertir leur vision en réalité, font un premier pas en repérant des jeunes de même mentalité qui, sans nier le charisme de leurs recruteurs, sont nourris par leur volonté intérieure de démontrer un attachement envers la cause. Généralement, un tel itinéraire démarre dans un petit bureau, guère plus qu’un réduit dans l’établissement du fondateur. Celui-ci choisit lui-même, avec soin, les premiers leaders; ils partagent une vision, un engagement et une appréciation similaires de l’occasion qui leur est offerte de générer des connaissances qui feront la différence. Les transactions, au sein de l’organisation, se font à l’échelle personnelle; une approbation donnée verbalement suffira souvent à propulser les travaux vers l’avant. On n’a pas mis au point de systèmes, ni de méthodes de travail, car on les voit fréquemment comme inutiles à ce stade.

Au fil du temps, toutefois, les facteurs qui font le succès d’un jeune think tank peuvent se transformer en obstacles à la croissance future de l’organisation. Il est possible que la vision du fondateur devienne obsolète quand l’environnement évolue rapidement; il faut alors en valider de nouveau la pertinence. Par contre, vu la nature dominante des leaders, le simple fait de poser une question à ce sujet présente souvent de telles difficultés qu’il est rare qu’on le fasse. Dans certains cas, la vision du fondateur peut devenir un obstacle qui empêche le think tank de grandir ou d’évoluer.

Les systèmes et méthodes de travail de l’organisation, dont la souplesse et la nature personnelle conféraient une plus grande agilité à l’organisation, peuvent aussi nuire à son développement, car les nouveaux donateurs exigent une gestion financière et une gestion des risques plus efficaces. Beaucoup y voient une source de frustration, puisqu’ils croient qu’en «officialisant» les systèmes, on les détourne du but premier autour duquel se sont au départ réunis les fondateurs. Lorsque cela se produit, les leaders choisissent généralement de rester fidèles à ce but – en oubliant souvent de dresser de solides piliers organisationnels – ou de décentrer leur attention vers les rouages des systèmes et méthodes de travail de l’organisation, au risque de perdre de vue ses plus vastes objectifs. Le tableau ci-dessous suit les changements que subissent les dimensions critiques d’un think tank, quand il passe de l’adolescence à l’âge adulte.

Facteurs de croissance rapideDe À 
1. Vision du fondateur Force unificatrice/charismeEntrave
2. Excellence des leadersVue d'ensemble (diriger le navire)Détails insignifiants (disposition des fauteils sur la scène
3. Engagement des leaders envers...  
   a. l'excellence en rechercheAller au-delà des limitesSe vanter de ses succès
   b. l'excellence en recrutementCréer des descriptions de posteTrouver des candidats pour des postes
   c. l'excellence dans l'engagementCréer des occasionsEntretenir des bases de données
   d. la vision du fondateurStimuler la croissanceCréer des contraintes
4. Financement provenant de bailleurs de fondsHa! Ha! Bof...
5. Réglementationrenforcement de l'autonomieSource d'instabilité

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quand la croissance est rapide, il faut engager de nouveaux chefs d’équipe qui, idéalement, partageront la même vision et la même volonté d’atteindre de plus vastes objectifs. Malheureusement, l’engagement envers l’excellence en recherche, normalement une caractéristique phare des leaders fondateurs, est parfois repoussé au bas de la liste des priorités quand les nouveaux leaders doivent gérer la hausse de la demande des clients. Quand on omet de mettre en vedette l’excellence en recherche, on risque de nuire gravement à la réputation et à la crédibilité de l’organisation; c’est donc un aspect à ne jamais oublier à ce stade de la croissance. 

Une gestion axée sur les facteurs incontrôlables

Au-delà de la dynamique interne d’une organisation adolescente, deux facteurs externes de grande importance guident l’itinéraire des think tanks : le comportement des bailleurs de fonds et la réglementation locale. Les bailleurs de fonds chassent en meute et ont tendance, avec le temps, à se donner des «favoris». Ces deux phénomènes témoignent de leur désir d’atténuer les risques et de leur volonté de démontrer une responsabilité en matière de gestion des finances et des programmes. Évidemment, qui chasse en meute disparaît aussi en meute. C’est une vérité que les think tanks ne connaissent que trop bien. Ceux qui nouent des relations profondes et durables avec des bailleurs de fonds peuvent en venir à influencer leur comportement de manière à y introduire la confiance en soi et la confiance en l’autre. Une bonne compréhension du comportement des bailleurs de fonds et de sa base formée d’intérêts et d’incitatifs est critique pour les organisations qui arrivent à l’âge adulte, à tel point qu’elles doivent en tenir compte dans leur stratégie de mobilisation du financement. On peut par exemple convaincre des bailleurs de fonds de participer à la diversification du financement, notamment quand cela converge avec des efforts en vue d’atteindre la «viabilité financière».

Certains prétendent que la question de la réglementation est plus préoccupante encore – et va en augmentant au fil des ans – et que ce facteur est celui sur lequel les think tanks ont le moins d’influence. Parmi les moyens de se protéger le plus possible, on peut entretenir des relations sociales avec tous les partis politiques et s’engager auprès de nombreux intervenants, mais cela ne donne guère de garantie sur les raisons de l’apparition des problèmes de réglementation, sur la forme qu’ils prendront et sur leurs effets. Ce facteur acquiert une importance particulière lors du passage à l’âge adulte, car c’est aussi à ce moment que les think tanks abandonnent une partie de leur souplesse pour favoriser la consolidation organisationnelle, comme je l’ai déjà indiqué. Il faut toujours agir avec justesse quand on veut conserver suffisamment de souplesse pour s’adapter aux changements réglementaires; en ce domaine, il n’y a pas de place pour l’erreur, même par inadvertance. Le leadership et la bonne gouvernance jouent un rôle vital dans ces circonstances.

Leadership et croissance

Depuis huit ans, je travaille auprès de think tanks en Asie du Sud et j’ai souvent réfléchi à toutes ces questions. La gestion de la croissance pose de nombreux défis, mais un bon leadership permet de la réaliser avec succès. On doit gérer en toute efficacité un groupe de personnes intelligentes, engagées et passionnées, pour qu’en équipe elles puissent livrer un produit plus signifiant que ses différents éléments décomposés, au moyen de méthodes et d’outils qui le mettent pleinement en valeur. J’ai observé des modèles de fonctionnement qui y réussissent de leur propre manière, mais à la clé se trouve un leadership déterminé, car cela seul permet à une organisation de passer sans coup férir de l’adolescence à l’âge adulte.

Veuillez prendre note que les opinions exprimées ici sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement celles de l’Initiative Think tank.