En los últimos tiempos, las perspectivas de financiación de los think tanks de África han sufrido una rápida transformación. Durante muchos años, los think tanks se beneficiaron recibiendo financiamiento básico, no asignado a fines específicos, en apoyo de sus programas, provenientes de fuentes tales como la Fundación para el Fomento de la Capacidad en África o la Iniciativa Think Tank. 

Para muchos de ellos, esto representó un porcentaje significativo de la composición de su financiamiento. Sin embargo, las últimas tendencias muestran que el financiamiento no restringido resulta cada vez menos atractivo para los donantes, pese a la evidencia que sugiere que esta forma de financiamiento constituye una manera efectiva de fortalecer a los actores principales ante el panorama de políticas.  La mayor parte de los think tanks africanos se han mostrado reticentes en aceptar esta nueva realidad y, en este sentido, necesitan responder en consecuencia y revisar sus modelos empresariales. Al responder al contexto actual, existe un desafío asociado, que consiste en manejar la tensión que se genera entre la supervivencia y la identidad. En mi experiencia, para subsistir, los think tanks recurren demasiado rápido a fondos que no comparten necesariamente sus objetivos estratégicos, incluso los inhabilitan para profundizar su principal competencia y comprometen su identidad. Por este motivo, considero que se está cometiendo un error. 

Supervivencia a través de la identidad

Para los think tanks que se enfrentan a desafíos en materia de sostenibilidad, existe una fuerte tentación de establecer alianzas y llevar adelante proyectos de colaboración que, desde el punto de vista económico, resultan beneficiosos, pero que apenas tienen valor estratégico. Por ejemplo, muchos think tanks están analizando establecer compromisos y obtener fondos en el sector privado. Sin embargo, esto se lleva adelante, con frecuencia, sin implementar estrategias de participación efectivas, que definan beneficios perdurables generados por la asociación, independientemente del financiamiento.  He podido comprobar de qué manera el hecho de concentrarse en la supervivencia ha llevado a los think tanks a involucrarse en sectores en los que tienen muy poca experiencia. Esto puede poner en peligro la calidad de los resultados obtenidos, lo que podría tener efectos adversos sobre su reputación y sobre las perspectivas de financiamiento futuro. Esta respuesta a una necesidad de fondos a corto plazo termina dando lugar a una situación más grave a largo plazo.

Desde mi punto de vista, los think tanks deberían tener una mayor presencia en sus áreas de especialización y aprovechar solo aquellas oportunidades a corto plazo que sean congruentes con sus objetivos estratégicos. Tienen más probabilidades de sobrevivir si construyen una identidad sólida. Para lograr esto, los think tanks deben procurar generar valor en torno a su competencia principal. 

Los consejos de administración pueden proteger y ayudar

Para lograr esto, los think tanks necesitan identificar a los actores relevantes que apoyan su propuesta de valor, determinar las necesidades de estos actores y generar un debate en torno a intereses y agendas comunes que, eventualmente, puedan dar lugar a alianzas estratégicas. Esto es lo que derivará en perspectivas de financiación a largo plazo.

La mayoría de los think tanks ya cuentan con aliados importantes, que pueden conducir estos procesos para ellos: sus consejos de administración. Los miembros del consejo de administración pueden utilizar sus diferentes relaciones para evaluar las oportunidades disponibles, ayudar a los think tanks a establecer alianzas y llevar adelante proyectos de colaboración con entidades que tengan intereses similares. Esto puede contribuir a garantizar que los esfuerzos de posicionamiento estratégico asumidos por los departamentos de relaciones internas o corporativas se basen en realidades políticas y económicas más amplias. 

“Pero esto no es lo que mi consejo de administración suele hacer”

En ocasiones, los integrantes de un consejo de administración solo interactúan con sus think tanks durante las reuniones del consejo, excepto en casos de emergencia que requieran su intervención directa. Los altos directivos de los think tanks deben trabajar con sus consejos, para garantizar que la participación de los miembros del consejo no se reduzca a asistir a las reuniones. Por su parte, el think tank debería proporcionar actualizaciones periódicas al consejo en lugar de esperar a que se reúnan los consejeros. El hecho de curiosear constantemente en las agendas de los miembros del consejo para analizar sus participaciones puede contribuir a que el consejero relevante tome conciencia de las oportunidades del think tank durante sus interacciones individuales.

Los propios consejos también deben reflexionar acerca del tipo de consejeros que se necesitan para contribuir con los esfuerzos de posicionamiento estratégico de la organización. Las capacidades de los integrantes del consejo que se requieren en el momento de la puesta en marcha difieren de las de la fase de crecimiento, donde aumenta la demanda de trabajo. Los consejos y los altos directivos deberían tener una perspectiva común sobre la situación actual y la futura dirección del crecimiento de la organización, y procurar que se designe a miembros del consejo que tengan las cualificaciones necesarias. El sistema de plazo límite también debería cumplirse estrictamente en cada etapa, para aprovechar la oportunidad de renovar el consejo, a fin de respetar las habilidades y competencias a medida que se necesiten. La composición de los miembros del consejo debe representar las áreas en las que los think tanks desean participar. Por ejemplo, para un think tank que pretende involucrarse en el sector privado, resulta beneficioso incorporar a un consejero con experiencia en ese sector, para que enriquezca los debates del consejo con sus conocimientos y, en última instancia, para que contribuya a elaborar una estrategia de compromiso efectiva. 

Posicionamiento para el éxito

Los financiadores buscan constantemente nuevas ideas y los think tanks que tengan ideas siempre tendrán acceso al financiamiento y estarán en condiciones de enfrentar los problemas de sostenibilidad de manera más efectiva. Las nuevas ideas atraen aportes financieros. En este sentido, aquellos think tanks que construyan sus identidades, en torno a una capacidad de generar nuevas ideas que logren satisfacer las necesidades de sus actores interesados, estarán en camino a la sostenibilidad.

Todo esto es más fácil de decir que de hacer y los think tanks siempre atravesarán crisis imprevistas y se enfrentarán a problemas imprevisibles. No estoy diciendo que estas fórmulas garanticen la sostenibilidad. Pero, según mi experiencia, contribuyen considerablemente a lograrla. Si tiene otras ideas u opiniones, nos encantaría conocerlas. Por eso, manténgase comunicado con sus compañeros de trabajo en ITT. 

Nota: Las opiniones expresadas en este artículo son del autor y no reflejan necesariamente las opiniones de la Iniciativa Think Tank.