Fuente: La Initiativa Think Tank

Más de 113 investigadores del sur de Asia concluyeron un programa de Desarrollo de Capacidades de dos años de duración bajo la Iniciativa Think Tank (ITT). El programa fue diseñado para facilitar el compromiso mutuo y el aprendizaje entre pares, desarrollar la propiedad local y responder a las brechas de habilidades específicas a nivel organizativo identificadas por los think tanks participantes. Un objetivo secundario fue permitir que la cohorte de la ITT identificara y aprovechara las oportunidades emergentes de colaboración en el sur de Asia. Esto requirió una inversión significativa en tiempo del personal de 14 organizaciones apoyadas por la ITT y 9 fuera de la cohorte de la ITT. Este blog reflexiona sobre cómo el programa contribuyó al cambio organizativo.

[Debbie Menezes fue la Coordinadora de M&E para el esfuerzo de Desarrollo de Capacidades de la ITT en el sur de Asia. Este blog forma parte de una serie sobre lecciones aprendidas de los esfuerzos concertados de la ITT para desarrollar capacidades entre los think tanks en el programa. La serie ha sido editada por Tiffany Barnes-Huggins.]

¿Por que hacerlo?

El entorno operativo para los think tanks en el sur de Asia es complejo y está evolucionando, y los 14 think tanks participantes de la ITT identificaron las siguientes limitaciones a su estrategia de crecimiento de la siguiente manera: la escasez de capacidad de investigación de calidad limita la capacidad de respuesta para participar en cuestiones relacionadas con políticas; la exposición limitada a nuevas metodologías sofoca la calidad y la innovación; la falta de un segundo nivel de liderazgo en investigación significa que el tiempo de la alta dirección se desvía del alcance y el compromiso con los formuladores de políticas; y las débiles estrategias de comunicación limitan la efectividad de la difusión de los resultados de la investigación. La movilización de recursos se está convirtiendo cada vez más en una limitación, y los think tanks han comenzado a diversificarse en otras actividades, tales como la gestión de proyectos, pero para las cuales existen brechas de habilidades.

¿Cómo fue esto diferente?

El enfoque de desarrollo de capacidades de la ITT fue diseñado para diferenciarse de los enfoques tradicionales basados en la capacitación de la siguiente manera:

En primer lugar, los programas fueron facilitados y entregados por dos grupos de expertos apoyados por la ITT: el Center for Study of Science, Technology and Policy(CSTEP) en la India y el Sustainable Development Policy Institute(SDPI) en Pakistán, en asociación con especialistas internacionales y locales. Estas organizaciones líderes fueron seleccionadas por la ITT siguiendo un proceso competitivo en el sur de Asia.

En segundo lugar, el programa se dirigió a investigadores de nivel medio, como posibles agentes de cambio dentro de sus propias organizaciones. Los cursos se centraron en abordar las brechas de habilidades específicas identificadas por los 14 think tanks a través de un proceso de colaboración. Estos incluyen: Metodologías para la Investigación, Conceptualización y Diseño de Proyectos de Investigación, Liderazgo Estratégico, Comunicaciones, Gestión de Proyectos y Monitoreo, Evaluación, Responsabilidad y Aprendizaje. 

En tercer lugar, el programa tuvo como objetivo fomentar el aprendizaje entre paresy permitir a la cohorte identificar oportunidades de colaboración. Los participantes valoraron mucho el trabajo en red entre pares, el espacio informal para deliberar sobre los problemas que comúnmente enfrentan las organizaciones y el aprendizaje unos de otros. Los investigadores de nivel medio reflejaron que generalmente no reciben este tipo de exposición en su trabajo rutinario. Algunas de las organizaciones menos establecidas también sintieron que podían aprender de sus pares más experimentados.

Finalmente, este enfoque proporcionó una oportunidad para las dos organizaciones líderes (SDPI y CSTEP) para innovar y ensayar los mercados para este tipo de oferta futura en el sur de Asia. Ambas organizaciones introdujeron un mecanismo no gratuito para algunos módulos (aplicable para organizaciones no apoyadas por la ITT) y vieron una buena aceptación.

Diferentes vías para institucionalizar el aprendizaje.

Es fácil brindar capacitación y que los participantes regresen a sus propias organizaciones con nuevas habilidades y un poco de euforia, pero la prueba real es aprovechar e institucionalizar este aprendizaje. Casi todos los participantes reflexionaron que habían obtenido un enorme valor de los cursos y estaban ansiosos por poner en práctica este aprendizaje. Algunas organizaciones han implementado procesos para institucionalizar el aprendizaje a través de diversos mecanismos, pero esto depende en gran medida de la organización individual y sigue siendo un trabajo en progreso. Algunos ejemplos de acción inmediata incluyen:

Las organizaciones líderes han establecido mecanismos para la sostenibilidad. Las celdas de Gestión de Proyectos y Control de Calidad de CSTEP son un depósito de aprendizajes clave del programa, que se utilizará como material de inducción para los nuevos empleados. El Centre for Learning and Development (CLD) remodelado y ampliado del SDPI cuenta con un mandato más amplio para implementar capacitaciones dentro de la región y en el extranjero. Ambas organizaciones también crearon plataformas de conocimiento para sostener el aprendizaje interno. Por ejemplo, CSTEP creó un Sistema de Gestión de Contenido externo que selecciona materiales de lectura de los cursos, presentaciones, tareas y grabaciones de seminarios web, disponibles para todos los socios de la ITT en cualquier momento que lo requieran. El CLD de SDPI ha archivado todo su material de los talleres de trabajo, para su futura replicación.

Reflexiones finales

Los planes para mantener el aprendizaje y la captación deben incorporarse desde el principio, o de lo contrario se corre el riesgo de que esto se convierta en un programa de capacitación de rutina. CSTEP y SDPI se comprometieron desde el principio con las organizaciones participantes para desarrollar planes de acción de aprendizaje que proporcionaron un marco útil para garantizar la transmisión de los beneficios del aprendizaje de la persona que lo recibió de vuelta a la organización. Sin embargo, no todo el aprendizaje ha sido considerado positivo. En algunos casos, la demanda de M&E sigue siendo débil y la institucionalización de nuevas prácticas ha enfrentado resistencia interna.

El financiamiento proveniente de donantes ha sido fundamental para proporcionar una plataforma neutral para el aprendizaje entre pares entre los investigadores del sur de Asia, lo que es poco probable que hubiese sucedido de otra manera, ya que la economía política del sur de Asia, las restricciones de visas y las restricciones de financiamiento tienden a limitar la exposición de personal de menor nivel a sus pares.

Competencia vs colaboración. Reunir a los pares en un espacio de aprendizaje común no fomenta automáticamente la colaboración. Ha habido cierto éxito limitado: tres organizaciones iniciaron la colaboración después de participar en los talleres de SDPI, y los foros internacionales se están utilizando como plataformas para realizar sesiones conjuntas. Curiosamente, aunque algunos participantes vieron valor en el desarrollo de la colaboración, otros sintieron que existen oportunidades limitadas, ya que los think tanks pueden ser competidores en un espacio con recursos limitados. El diseño de cualquier programa similar en el futuro deberá considerar cualquier factor limitante, y ayudar a incentivar la colaboración, por ejemplo a través del financiamiento inicial.

El desarrollo de capacidades fue indudablemente útil, particularmente para los profesionales de nivel medio, pero su valor real provino de ser parte del programa más amplio de la ITT. Los cursos produjeron un impulso, pero las organizaciones ahora necesitan aprovechar la inversión en el aprendizaje e incorporar el cambio a medida que continúan su viaje.