En una reciente visita de supervisión a un think tank, el Director Ejecutivo me invitó a hablar con el personal para que les contara mi perspectiva sobre las dificultades que pueden surgir tras una década de trabajo con la Iniciativa Think Tank (ITT), que se ha caracterizado por un rápido crecimiento en el financiamiento y los recursos humanos. Habida cuenta de que la ITT concluirá en 2019 y que este think tank ha alcanzado su máximo potencial en cuanto a las operaciones, actualmente está buscando estabilizarse y consolidarse centrándose en la creación de sistemas organizativos, perfiles de financiamiento y estructuras de contratación que se ajusten a su tamaño y complejidad. En mis comentarios, consideré útil usar la metáfora de “llegar a la madurez”, transcurrir de la adolescencia a la edad adulta, en la vida de un think tank. Si bien concebí esta idea basada en la situación específica del think tank con el cual tuve el privilegio de compartir mis reflexiones, consideré que también podría hacer eco, en general, en otros think tanks que están en la misma etapa de vida.

[Nota del editor: Esta publicación es la segunda de una serie de blog sobre el acompañamiento de los oficiales de programas, editada por Shannon Sutton]

“Crecer”

La vida de un think tank comienza siempre cuando la visión de su fundador o miembros fundadores, movidos por la pasión de hacer realidad lo que han imaginado, los lleva a dar el primer paso, que es seleccionar personas con los mismos ideales, gente más joven, que tiene fuego interior y muestra ganas de comprometerse tanto con la causa como con el carisma de su fundador. Este recorrido comienza típicamente en una pequeña oficina, casi siempre montada en una esquina dentro de las instalaciones del fundador. Los líderes iniciales son habitualmente seleccionados por el fundador, por lo tanto, comparten los mismos ideales, grado de compromiso y valoración de las oportunidades de generar conocimiento y marcar la diferencia. Las actividades de organización son personales por naturaleza, por ejemplo, con autorizaciones verbales que son suficiente para avanzar en el trabajo. En esta etapa no se desarrollan sistemas y procedimientos, o se los considera aún innecesarios.

Con el tiempo, las características que hacen exitoso a un think tank joven se pueden convertir en obstáculos para el mayor crecimiento organizativo. A veces los ideales del fundador se pueden tornar obsoletos en un contexto que cambia rápidamente, y deben reexaminarse para determinar su pertinencia. Con frecuencia, debido a la naturaleza dominante de dicho liderazgo, incluso plantear este interrogante básico puede ser muy desafiante y a veces improbable. En algunos casos, los ideales del fundador en sí mismos pueden tornarse un obstáculo que impida al think tank crecer o evolucionar con el tiempo.

La naturaleza personal y flexible de los sistemas organizativos y procedimientos que favorecían la agilidad dentro de la organización pueden, a su vez, limitar el crecimiento, ya que los nuevos donantes exigen un mayor grado de gestión financiera y de riesgos. En general, esto es muy frustrante, porque la implementación de estos sistemas se percibe como un desvío del objetivo principal que había unido a sus fundadores en primer lugar. A esa altura, los líderes generalmente eligen el camino de no apartarse del objetivo principal, casi siempre a costa de no construir los pilares organizativos de forma sólida, o se centran únicamente en los aspectos prácticos de los sistemas y procedimientos organizativos, a riesgo de perder de vista el objetivo mayor de la organización. La tabla que sigue resume el cambio en la naturaleza de aspectos cruciales de un think tank a medida que evoluciona de la “adolescencia” a la “edad adulta”.

Impulsores de crecimiento rápido Dede Hasta
1. Visión del fundador Fuerza vinculante/Carisma Encadenar
2. Excelencia en el liderazgo Visón de conjunto (timón del barco) Aspectos prácticos (acomodar las sillas en la plataforma)
3. Compromiso de liderazgo con...    
   a. Excelencia en la investigación  Ampliar los límites Disfrutar de los éxitos
   b. Contratar excelencia Elaborar descripciones de los puestos de trabajo Lograr llenar los puestos de trabajo satisfactoriamente
   c. Compromiso con la excelencia Crear oportunidades Mantener bases de datos
   d. Alinamiento con la visón del fundador Impulso para el crecimiento Restricción vinculante
4. Financiamiento de donantes  Momento Ajá Momento Uf... 
5. Régimen reglamentario  Posinilitar  Desestabilizar 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El crecimiento rápido viene acompañado de la necesidad de contratar nuevos líderes de equipo que, idealmente, compartan la misma visión y pasión por el objetivo mayor. Sin embargo, el compromiso con la excelencia en la investigación, que normalmente es el sello distintivo de los líderes fundadores, a veces queda último en la lista de prioridades de los nuevos líderes que se enfrenta a la tarea de gestionar el aumento de la demanda de sus clientes. La falta de atención a la excelencia en la investigación puede causar un daño inconmensurable a la reputación y credibilidad de la organización, por tanto, es fundamental mantener el enfoque en este aspecto durante períodos de crecimiento. 

Manejo de lo que no se puede controlar

Mas allá de la dinámica interna de una organización “adolescente”, hay dos factores externos que dan forma a la trayectoria de vida de los think tanks. Estos son: el comportamiento de los donantes y el contexto de reglamentación del país. Los donantes generalmente cazan en grupos, y tienden a desarrollar su grupo de "favoritos” con el tiempo. Estas tendencias muestran tanto la necesidad de los donantes de mitigar los riesgos como la obligación de mantener una rendición de cuentas del programa y de las finanzas.  Sin embargo, el lado negativo de la caza en grupos es que también pueden desaparecer en grupos. Los think tanks conocen muy bien esto. Si ellos logran establecer vínculos sólidos y relaciones sociales duraderas con los donantes, pueden influenciar de alguna manera el comportamiento de los donantes y con estas relaciones generar confianza y fomentar seguridad. Es crucial que las organizaciones en vías de transición “hacia la edad adulta” capten que deben entender el comportamiento de los donantes y los intereses e incentivos que lo forman, y deben tenerlo en cuenta para armar estrategias que fomenten el compromiso de los donantes. Por ejemplo, se puede convencer a los donantes de aportar fondos diversificados, especialmente cuando esto se da dentro de un marco de esfuerzos para lograr la “sostenibilidad financiera”.

No cabe duda que el contexto reglamentario es cada año más desafiante y es el factor sobre el cual los think tanks ejercen menos influencia. Mientras que las relaciones sociales duraderas con partidos políticos y el compromiso con varias partes interesadas es una forma útil de construir la mayor protección posible, es poco lo que se puede hacer —como garantías— respecto de las cuestiones de reglamentación que puedan surgir, de qué forma y respecto del impacto que puedan tener. Este factor cobra especial importancia durante la transición “a la etapa adulta”, ya que es cuando los think tanks pierden algo de su agilidad en pos de la consolidación organizativa, como se explicó previamente. Mantener la agilidad para permitir la adaptación frente a los cambios de reglamentación es algo que se deber hacer de manera sistemáticamente correcta, incluso sin dejar espacio a los errores inadvertidos. El liderazgo y el gobierno juegan un rol vital en esos momentos.

Liderazgo y crecimiento

En los últimos ocho años, he reflexionado bastante sobre estas ideas a través de mi trabajo con los think tanks en Asia Meridional. Manejar el crecimiento es un gran desafío, pero se puede hacer de manera correcta con un buen liderazgo. Es decir, manejar eficazmente un grupo de personas inteligentes, comprometidas y apasionadas, que puedan lograr unidos más de lo que podrían lograr la suma de sus partes, utilizando métodos y herramientas que agreguen valor. He visto varios modelos de negocios que lo logran de una manera singular, pero el liderazgo comprometido es la clave, ya que asegura que una organización sobreviva transición “de la etapa de la adolescencia hacia la edad adulta”.

Nota: Las opiniones expresadas en este artículo son de la autora y no reflejan necesariamente las opiniones de la Iniciativa Think Tank.