Conseguir que un grupo de personas trabajen hacia la consecución de un objetivo en común no es tarea fácil.  Cuando el objetivo comporta hacer cambios, la misma tarea se torna mucho más difícil.  Y sí agregamos a ello, que el grupo de personas está conformado por investigadores, que trabajan dentro de los parámetros de un think tank —hasta con un mandato y una visión definida— la misma tarea se volverá incluso sobrecogedora.

[Nota del editor: Esta es la tercera  publicación de la serie sobre think tanks y creación de capacidades organizativas, editada por Katy Stockton y Shannon Sutton. El libro ‘Action Research and Organizational Capacity Building: Journeys of change in southern think tank’, sobre el cual se basa esta serie, se puede consultar aquí. Esta publicación la redactó Roshni Alles. Roshni ha trabajado en comunicación y edición en el Centre for Poverty Analysis desde 2011 y actualmente dirige el equipo de comunicaciones.]

¿Necesitamos el cambio?

Cuando el Centre for Poverty Analysis (CEPA) se unió al Proyecto de investigación-acción para la creación de capacidades organizativas dirigido por la Iniciativa Think Tank, la creación de capacidades para mejorar nuestro estándar de calidad en la investigación era una necesidad evidente.  CEPA había superador un periodo de inestabilidad financiera durante el cual la organización había asumido un mayor número de tareas de corto plazo para sobrevivir. Las tareas que tenían presupuestos acotados y por lo general plazos poco realistas provocaron una fuerte presión sobre los recursos, dejándole poco tiempo a los investigadores para centrarse en mantener los niveles de calidad. 

CEPA, un pequeño think tank con sede en Sri Lanka, es inusual en cuanto a su cultura organizacional.  Es una "organización orgánica" con una cultura que fomenta el enfoque participativo para la toma de decisiones, la resolución de problemas y la generación de ideas.

Esta cultura participativa fue el primer obstáculo para el proyecto de creación de capacidades en el CEPA: lograr que todo el personal reconociera y aceptara la idea de la calidad en las investigaciones.  Esto se debió a que parecía no existir un acuerdo dentro del CEPA respecto de lo que realmente era la calidad en la investigación y qué era lo que queríamos lograr con la calidad en las investigaciones.  Entonces CEPA abordó la cuestión de la calidad en las investigaciones al examinar lo que CEPA no quería.  Y aquí hubo consenso: CEPA estaba de acuerdo que la calidad no se logra simplemente mediante la publicación de artículos en revistas especializadas revisadas por pares. Más bien, se expresó entusiasmo para asegurar que CEPA estableciera indicadores de calidad en todas las etapas del ciclo de investigación.

Lograr el cambio

No obstante, más allá de esto, no había una comprensión colectiva respecto de lo que debía ser la calidad en la investigación para el CEPA, por ello no fue fácil despertar el interés de todo el personal.  El equipo que dirigió la investigación-acción demostró su disposición para trabajar con todos los miembros del CEPA, de esta manera los objetivos de la investigación-acción se transmitió a todo el personal desde el inicio del proyecto. Algunas de las maneras que el equipo utilizó para propiciar la participación del persona incluyeron lo siguiente:

  • Consultas e intercambio de experiencias: se realizaron varias rondas de reuniones para presentar la investigación-acción para la creación de capacidades organizativas y se debatió la importancia para la organización.  Fue importante que no solo el personal de investigación sino también el administrativo y el personal de apoyo aceptaran la idea. Después de las consultas iniciales, se instó al personal a que en grupos más pequeños abordaran cuestiones específicas.
  • Incentivos: una manera de lograr que la gente se una para lograr un objetivo en común en pos de toda la organización es mediante el ofrecimiento de incentivos. Algunas organizaciones utilizan el incentivo tradicional de recompensas monetarias. Pero el CEPA no es partidario de los incentivos monetarios, y se consideró que esto podría tener un impacto negativo sobre el compromiso y la orientación. El equipo para la creación de capacidades asumió la tarea de persuadir al personal a que apoyaran la idea utilizando ideas más innovadoras. Entre estas ideas se incluyó la motivación continua de emplear las pautas existentes y centrarse de manera proactiva en la mejora de la calidad en la investigación en el trabajo.
  • Se comenzó a celebrar una reunión cada quince días: esta "reunión de los martes" se centró en la metodología y en cuestiones de calidad.  Esto creó un espacio para que los investigadores presentaran su trabajo a sus pares y obtuvieran retroalimentación.  Este espacio constituyó un entorno agradable, en el cual junto con los comentarios constructivos, los investigadores obtuvieron una gran motivación. El gran número de investigadores que asistieron a estas reuniones puso de manifiesto el entusiasmo generado y los beneficios de las reuniones.   
  • Mentoría: se instó a que los investigadores sénior ofrecieran guía para los investigadores menos experimentados, el trabajo en equipo ayudó a mejorar la calidad del trabajo en todas las etapas del ciclo de la investigación. Esto también amplió la ayuda continua para los investigadores que necesitaban ayuda para mejorar sus habilidades de redacción.  Se estableció un sistema de revisión por pares dentro de la organización y los investigadores recibieron la evaluación continua de sus pares en las distintas etapas de sus tareas de redacción. Todos estos "incentivos" se llevaron a cabo en un entorno que propició el debate y la consulta, y se instó a todo el personal del CEPA a contribuir en sus respectivas áreas de conocimiento. 

¿Cuánto cambio?

El cambio más notable al finalizar el proyecto de investigación-acción para la creación de capacidades organizativas se centró en la incorporación de la calidad en las investigaciones en todos los aspectos de nuestro trabajo.  Esto ha sido tan evidente, que actualmente no son solo los investigadores los que mantienen conversaciones sobre la calidad en las investigaciones sino también el personal administrativo y el personal no encargado de las investigaciones del CEPA.  Todos han expresado un gran entusiasmo para continuar mejorando la calidad en las investigaciones.

De manera interesante, todo el proceso se llevó a cabo de "abajo hacia arriba" y hubo muy poca "aplicación basada en normas".  Los cambios no surgieron del grupo directivo del CEPA, sino de los equipos de investigación. Más bien, fue un proceso de mentoría más largo, y en nuestra opinión más efectivo, que logró captar el interés y el entusiasmo individual en toda la organización.

La velocidad de este cambio orgánico fue variada. Algunos cambios se adoptaron con mucho entusiasmo, mientras que otros requirieron de más tiempo para materializarse.  Por ejemplo, el anterior Director Ejecutivo del CEPA constantemente instaba a los investigadores a incluir análisis en materia de género en todas las investigaciones del CEPA, pero tan solo en los últimos cuatro años se ha logrado implementar este cambio. Actualmente se está cuestionando una vez más el consenso del CEPA sobre los parámetros más generales de lo que constituye una "prueba válida"; existen percepciones muy variadas de la "calidad" en las etapas del ciclo de investigación (calidad de conceptualización, admisión de la investigación/influencia política, etc.), una reflexión positiva de la naturaleza participativa del CEPA que puede conducir a mayores cambios.

La fortaleza del CEPA y, de manera opuesta, su debilidad, es su enfoque muy participativo. Este enfoque no podría haber sido posible si el CEPA hubiera tenido una postura más individualista.  A medida que el CEPA crece, es posible que no pueda continuar la misma trayectoria.  Pero incluso dicho cambio probablemente tenga lugar desde dentro de la organización.

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