‘Asociación’ es una palabra de moda en el ámbito de la asistencia y desarrollo internacionales. Pero, se podría afirmar, que con frecuencia se abusa de la misma y se emplea como un gesto simbólico. Entonces ¿cómo podemos crear verdaderas asociaciones que conduzcan a mejores resultados de desarrollo?

[Nota del editor: este es un artículo que apareció originalmente en el blog Doing Development Differently (Llevar a cabo el desarrollo de manera distinta). Los autores son Arnaldo Pellini, investigador universitario en el Overseas Development Institute y jefe de Knowledge to Policy Learning en Knowledge Sector Initiative, Yakarta (apellini@ksi-indonesia.org) y Nicola Nixon, Consejera - Poverty and Social Development, Ministerio de Relaciones Exteriores y Comercio (DFAT) de Australia, Yakarta (nicola.nixon@dfat.gov.au).]

‘Asociación’ es una palabra de moda en el ámbito de la asistencia y desarrollo internacionales. Pero, se podría afirmar, que con frecuencia se abusa de la misma y se emplea como un gesto simbólico. Entonces ¿cómo podemos crear verdaderas asociaciones que conduzcan a mejores resultados de desarrollo?

La mayor parte de la retórica en torno a la forma de  llevar a cabo el desarrollo de manera distinta (DDD, por sus siglas en inglés) se centra en la relación entre los equipos y beneficiarios de los programas; no obstante, también son fundamentales las relaciones entre un donante y aquellos que implementan programas de desarrollo de gran envergadura. A este aspecto no se le ha prestado mucha atención.

El año pasado, la Knowledge Sector Initiative (KSI) (Iniciativa del sector del conocimiento), financiada por el Gobierno de Australia, se centró precisamente en ese aspecto.

KSI busca mejorar la vida del pueblo indonesio mediante políticas públicas que se hayan fundamentado más en evidencias arrojadas por las investigaciones y otras formas de análisis de políticas. Para ello, identifica y aborda, con sus socios, problemas concretos sobre las maneras en que los órganos gubernamentales exigen y usan el conocimiento, las maneras en que las organizaciones de investigación y defensa de los intereses producen y ponen a disposición el conocimiento y, por último pero no menos importante, en los recursos públicos y privados que están disponibles para realizar investigaciones en Indonesia.

Es un programa innovador y experimental. Emprende compromisos con una amplia gama de socios, entre ellos, gobiernos, think tanks, universidades y las ONG. KSI exige la aplicación de un enfoque flexible y sensible para someter a prueba las soluciones que apoyen el uso con mayor solidez de evidencias en políticas públicas. Reconocemos que algunas de las soluciones darán resultado y otras no. Sin embargo, para tomar este enfoque, es necesario que exista un alto nivel de confianza y entendimiento compartido entre el donante, el equipo y los socios del proyecto. El acuerdo de asociación que aquí describimos, es la forma en que hemos decidido consolidar la confianza, desarrollar el entendimiento compartido e incorporar la adaptación y el aprendizaje en el programa.

En mayo de 2015, aproximadamente dos años después del inicio del programa, adquirimos los servicios de un intermediario acreditado para que negociara el acuerdo. A diferencia de los contratos, los acuerdos de asociación son negociados por un tercero, dándole a ambas partes la oportunidad de negociar un conjunto compartido de líneas directrices y sistemas. El Ministerio de Relaciones Exteriores y Comercio (DFAT) de Australia ha adoptado el enfoque en un número de instancias para desarrollar y gestionar programas de desarrollo más adaptables y flexibles.

Al principio, el intermediario responsable de negociar la asociación se reunió por separado con el equipo de DFAT encargado de KSI y el equipo de implementación, haciendo preguntas sobre los principales desafíos y frustraciones de ambas partes (algo parecido al asesoramiento en grupo). Surgió un número de cuestiones que estaban impidiendo la implementación del programa. Si bien algunos de esos problemas eran de naturaleza externa, quedamos verdaderamente sorprendidos por la dinámica interna entre los equipos, los cuales poseían un nivel muy bajo de confianza. El taller nos permitió identificar que las razones de tal  situación radicaban en la falta de claridad en torno a los roles y responsabilidades de los miembros de los equipos, los diversos y ambiguos canales de comunicación al interior de los equipos y entre estos, y los procesos de toma de decisiones que debían ser consolidados.

Dotados de esta información, el intermediario facilitó un taller con el fin de identificar y acordar metas compartidas y un mejor entendimiento de los aportes de cada parte. Se puede decir con cierta certeza que una importante parte de las más de 20 personas de los dos equipos que participaron en el taller se mostraba un tanto escéptica sobre lo que se podría lograr. Pero, al final del día, salimos de la sala tras haber acordado un conjunto de líneas directrices, prácticas y protocolos de comunicación, procedimientos de resolución de conflictos y el reconocimiento de los riesgos que debemos prever. Cada tema pasó a ser un encabezado en la redacción del acuerdo, que posteriormente fue firmado y respaldado por todos los participantes.

Inmediatamente después de la negociación del acuerdo e inspirados por el sentimiento positivo que de él emanó, el DFAT y los equipos de KSI trabajaron juntos de manera eficaz con miras a mejorar las relaciones de todos los interesados. Esto también contribuyó a que el programa KSI diera el repunte que necesitaba para salir adelante.

Seis meses después de la firma del acuerdo, el intermediario volvió a visitarnos. Nuevamente sostuvo una reunión por separado con los dos equipos antes de reunirnos a todos para analizar el estado de ‘salud’ de la asociación: lo que está dando resultado, pero sobre todo lo que no funciona y cómo se puede mejorar.

Una notable diferencia es el alto grado de compromiso que tienen ambos equipos en la visión compartida del futuro del programa. También se ha producido una evidente mejora en nuestra capacidad de recibir opiniones y comentarios y de reconocer los retos de cada grupo. La comunicación se ha agilizado y cada vez más se están celebrando encuentros en persona. Durante los primeros seis meses de la nueva ‘asociación’ hemos colaborado en la consolidación de las relaciones de todos los interesados, incluido el gobierno, lo cual ha conducido a una dirección estratégica más clara, una estructura de gobernanza que funciona plenamente y mejores métodos para recopilar información y elaborar informes sobre los resultados y el aprendizaje.

Reflexiones de las dos partes del acuerdo

Para ambas partes, la incorporación del acuerdo de asociación en KSI ha sido – y seguirá siendo– un periodo de ajuste.  Pero a las dos partes nos sorprende (estando en lados opuestos de la mesa) cuán beneficioso y valioso ha sido el proceso.

La consulta sobre el estado de ‘salud’ seis meses después también fue una importante oportunidad para recordarnos nuestras líneas directrices compartidas y la manera en que influyen en nuestras actividades cotidianas. Con el fin de mantener una visión y asociación sólidas y compartidas, es esencial crear el espacio para celebrar estas conversaciones ya que pasamos la mayor parte del tiempo tratando de salir adelante en nuestro diario trajinar.

Sí, efectivamente, esto podría dar la impresión de ser pura verborrea y autoalabanzas entre donantes y socios de implementación. Y sí, claro, también puede parecer obvio señalar que para que las intervenciones de desarrollo sean eficaces es necesario que los socios actúen de manera abierta –con respeto y responsabilidad mutuos– sin embargo, existen diferencias de opinión inevitables que rápidamente pueden provocar el descarrilamiento de un programa.

Además, la relación entre socios con frecuencia padece de la rigidez y el desequilibrio de poder que presentan los acuerdos contractuales formales que socavan la posibilidad de hacer las cosas de manera diferente.

Mientras que los contratos tradicionales a veces pueden alentar las relaciones de desarrollo con base en mecanismos de responsabilidad impulsados por los resultados, los acuerdos de asociación les ofrecen a los socios una forma de forjar medios de responsabilidad y confianza mutuos. Esto crea espacio para soluciones impulsadas por el contexto, la toma de riesgos y el poder aprender de los errores.

El acuerdo de asociación entre el DFAT y el equipo KSI seguirá transformándose y, ojalá, siga impulsándonos para desarrollar una relación fundamentada en el intercambio de información, comunicación abierta y, lo más importante, una mayor confianza; impulsados por los resultados programáticos que, de manera conjunta, tratamos de alcanzar. Esperamos que esto siente las bases para que el programa siga siendo impulsado por problemas, sea adaptable y pueda funcionar de manera iterativa.

Asimismo, esperamos que este proceso siga impulsándonos para enfocar de manera distinta nuestros roles en la gestión e implementación de un programa de desarrollo. Algo que no es fácil de hacer. Como ya lo planteó John Maynard Keynes alguna vez ‘la dificultad no radica en las nuevas ideas, sino en cómo abandonar las antiguas’.

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